Challenge

Herausforderung versus Problem – Eine Analyse zur Theorie und Praxis von unterschwelligen Konflikten mittels Konfliktmanagement-Modellen und Teambildungs-Maßnahmen

Um Veränderungsprozesse anzuregen, ist weit mehr nötig als nur die Konzentration auf die Faktenlage. Im Falle von komplexen latenten Konflikten besteht bereits ein gewisses Maß an Demotivation und Frustration. Diese negativen Gefühle verhindern oft eine Auseinandersetzung mit der Thematik, weil nicht genügend Handlungsenergie aufgebaut werden kann. In Teams und Organisationsstrukturen muss besonderes Augenmerk auf die Motivation der Teammitglieder gelegt werden. Dies kann durch die Vermittlung von positiven Leitbildern und mittels offener Kommunikation geschehen. Diese Visionen eröffnen und aktivieren positive Emotionen und schaffen Vertrauen. Ein Team, das auf diese Weise motiviert wurde, ist viel leistungsfähiger und engagierter. Außerdem sind die Ziele klar vor Augen und man ist davon überzeugt, dass diese realistisch gesetzt sowie mit einem angemessenen Maß an Anstrengungen bzw. Hingabe auch erreichbar sind.

1 Was ist ein Konflikt

Der Begriff Konflikt (Zusammenstoß (lat. conflictus), zusammenschlagen, zusammenprallen (lat. confligere)) bezeichnet ein Aufeinanderprallen widerstreitender Auffassungen oder Interessen was zu Spannungen, Streit, heftigen Kontroversen bis hin zu Kampfhandlungen führen kann.

Allgemein können verschiedene Konfliktformen unterschieden werden, wobei sich die Definitionen im Detail auf konkrete Aspekte beziehen können. Somit werden meist typische Faktoren, die Konflikte allgemein aufweisen, für das Bestehen eines solchen genannt:

  • Gemeinsames Konfliktfeld: Interessensdivergenzen, wodurch sich unvereinbare Handlungstendenzen/-absichten zwischen den Konfliktparteien offenbaren. Diese können sich in unterschiedlichen Bedürfnissen oder in Widersprüchen äußern.
  • Bestehen von mindestens zwei Konfliktparteien.
  • Es besteht eine emotionale Beeinträchtigung bzw. Beteiligung.
  • Gegenseitige Beeinflussungsversuche (Überzeugen, Druck ausüben etc.) können gegeben sein (z.B. auch über das soziale Umfeld: Ausweitung des Konfliktes; vergl. 1.3).

Ein Konflikt besteht, wenn zwei Parteien unvereinbare Ziele verfolgen, so dass eine Partei nur dann ihr Ziel erreichen kann, wenn die andere ihr Ziel nicht erreicht.
(E. Billmann, 1978)

Eine klare Definition des Begriffes erscheint Gerhard Schwarz allerdings wenig zielführend. Er erachtet die Erforschung der Bedeutung von Konflikten für wesentlicher, als sich ausschließlich mit der Frage nach der Definition und der Ursache zu befassen (vergl.: G. Schwarz, 2014, S. 15).
Glasl geht hingegen systematischer vor und unterscheidet insbesondere zwischen Differenzen und sozialen Konflikten. „Allen sozialen Konflikten liegen Differenzen zugrunde – aber nicht alle Differenzen sind schon Konflikte.“ (F. Glasl, 2015, S. 22) (Sinngemäß wird in der Literatur zwischen echten oder unechten Konflikten, die eher als Missverständnisse zu werten sind, unterschieden.) Seiner Definition nach, basieren Konflikte grundsätzlich auf Differenzen, wobei diese von den einzelnen Konfliktpartnern in der Wahrnehmung, im Denken, im Fühlen und Wollen unterschiedlich aufgefasst werden. Diese Unterschiede führen zu uneinheitlichen Handlungsperspektiven und daraus folgt eine Beeinträchtigung für entweder die eine oder die andere Konfliktpartei.

Außerdem unterscheidet er einzelne Konflikttypen um konkrete Lösungsstrategien erarbeiten zu können:

  • Nach Streitgegenständen
  • Nach Erscheinungsformen
  • Nach Merkmalen der Konfliktparteien: Konfliktkonstellationen, Grundeinstellungen und wechselseitige Beziehungen

1.1 Die Streitgegenstände

Die Konfliktthemen lassen sich (nach Glasl) wiederum in folgende drei Gruppen unterscheiden:

  • Friktion: Es handelt sich dabei ausdrücklich um die Klärung einzelner Streitpunkte oder Issues.
  • Positionskampf: Machtkämpfe oder Auseinandersetzungen die zur Verschiebung von Machtbereichen führen können oder sollen.
  • Systemveränderungskonflikt: Es geht um die Durchsetzung oder das Abwehren von umfassenden systembedingten Änderungen (politisch, gesellschaftlich, organisatorisch, strategisch).

1.2 Die Erscheinungsformen

Neben den reinen Sachinteressen (Interessendivergenzen) schwingen meist viele weitere nicht erkennbare Facetten unterschiedlicher Interessensbereiche in der latenten Ebene mit. Diese hintergründigen Konfliktursachen können viel Potential zu weiterer Eskalation beherbergen, wenn die Ebene der sachlichen Auseinandersetzung verlassen wird.

Allgemein wird von einem latenten oder manifesten Konflikt gesprochen. Glasl bezeichnet diese auch als kalte bzw. heiße Konflikte. Sie unterscheiden sich dahingehend, dass kalt geführte Auseinandersetzungen oft auch verleugnet oder nicht erkannt werden, während andererseits offene und heiße Debatten bis hin zu emotional belegten oder beleidigenden Wortgefechten ausufern können. Diese Erscheinungsform wird als manifester Konflikt bezeichnet, auf Grund seiner offensichtlich erkennbaren Ausprägung.

Im Falle von schwelenden Konflikten sind latente Differenzen die Ursache. Sie entwickeln sich unter der Oberfläche und haben die Tendenz unerwartet auszubrechen.
Merkmale schwelender Konflikte sind:

  • Situationen, die absehbar zu Konfliktszenarien führen können
  • Konflikte, die im Begriff sind manifest zu werden – auszubrechen
  • Konflikte die nicht als solche erkennbar sind, da die objektiv bestehenden Gegensätze nicht oder noch nicht bewusst wahrnehmbar sind
  • Konflikte die noch nicht in Handlungspotentiale umgesetzt wurden

Latente Konflikte in Unternehmen können zusammen mit symptomatischen Begleiterscheinungen auftreten, wie z.B.: vermehrte Krankenstände, Dienst nach Vorschrift, häufige Personalfluktuation. Die Unzufriedenheit der MitarbeiterInnen mit der Arbeitssituation oder der Führung ist in diesem Fall noch nicht artikuliert worden oder hat noch zu keinen konkreten Aktivitäten geführt (Beschwerde, Protest, Streik).

1.3 Die Merkmale der Konfliktparteien

„[Ein] sozialer Konflikt ist eine Interaktion [ein aufeinander bezogenes Kommunizieren oder Handeln] zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen …), wobei wenigstens ein Aktor Differenzen (Unterschiede, Widersprüche, Unvereinbarkeiten) im Wahrnehmen und im Denken/Vorstellen/Interpretieren und im Fühlen und im Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt/fühlt oder will, eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolgt.“ (F. Glasl, 2015, S. 24)

Konflikte können entweder zwischen Individuen, Gruppen oder größeren Gesellschafts- und Systemstrukturen ausgetragen werden. Je nach Größe des Konfliktrahmens (Arena) werden diese drei Ebenen differenziert:

  • Mikro-sozialer Konflikt: Konflikte zwischen Individuen (z.B. wechselseitige Wahrnehmungen), Individuelles Verhalten, face-to-face-Interaktion (z.B. Aggression, Wut, unsoziales Verhalten, Ausgrenzung)
  • Meso-sozialer Konflikt: Konflikte zwischen Gruppen (z.B. zwischen ethnischen Gruppen, kulturbedingte Differenzen)
  • Makro-sozialer Konflikt: gesellschaftspolitische, staatenrechtliche oder ökonomische Konflikte

Zwischen den einzelnen Konfliktparteien bestehen ebenfalls formelle (Stellung in einer Organisationshierarchie) wie informelle (Wahrnehmung, Gefühle, Rollenzwänge) Beziehungen. Die Grundeinstellung sowie die Konfliktstrategie entscheiden ebenfalls über den Verlauf und die Eskalationsstufe eines Konfliktprozesses. In Organisationen können im Konfliktfall Konfliktregulatoren (Verfahren oder Organe) (vergl. F. Glasl, 2015, S. 34) etabliert sein. Was passiert im Falle des Versagens einer/aller Regulatoren?
Glasl spricht auch von einem „sozialen Immunsystem“ (Selbstheilungskräfte einer Gruppe), wodurch eine absolute Eskalation vermieden werden kann, um den Fokus auf die Issues nicht zu verlieren. (vergl.: F. Glasl in Perspektive Mediation 1/2004, S. 16)

2 Bei uns gibt es keine Konflikte!

In Unternehmen oder in hierarchisch organisierten Teamstrukturen kann es zu schwelenden, latenten Konfliktsituationen kommen, wenn die Existenz von Differenzen negiert oder langanhaltend ignoriert wird. Diese Differenzen können als Unzufriedenheit, Ungereimtheit oder Ungerechtigkeit (gegenüber der eigenen Person) wahrgenommen werden. Dafür gibt es vielfältige Ursachen: Führungsschwäche, unklare Ziele, schlechte Arbeitsbedingungen, ungerechtfertigt hoher Druck, schlechte Bezahlung.

Solange die Thematik keinen unerträglich hohen Level an „Leidensdruck“ erzeugt, bleiben Aktionen und Äußerungen des Unmutes womöglich noch aus. Hoher Leistungs- bzw. Konkurrenzdruck kann das innere soziale Gefüge ganz schön anheizen. Diese Methodik wird nicht selten als leistungssteigerndes Instrument eingesetzt. In einem solchen Klima stellt man oft fest, dass die Bezeichnung „Problem“ für einen Sachverhalt im Zusammenhang mit einer Aufgabenstellung lieber vermieden werden sollte. Entweder wird man höflich aber bestimmt darauf aufmerksam gemacht, dass in diesem Unternehmen keine Probleme bestehen, oder man scheut sich im Rahmen von Meetings Problemfelder anzusprechen. Probleme zu artikulieren, stellt nicht nur eine persönliche Mutprobe dar, sondern ist womöglich total out und der Karriere nicht sehr förderlich. Das Wort „Problem“ ist dem Anschein nach ohnehin bereits aus dem individuellen Wortschatz verschwunden und durch den viel zuversichtlicheren Begriff der „Herausforderung“ ersetzt worden. Als erfolgsorientierter Mensch sieht man primär Herausforderungen anstelle von Problemen, interpretiert stetig zunehmende Anforderungen als Entfaltungspotenziale und setzt wachstumsfördernde Maßnahmen als Mittel gegen Stagnation ein. Probleme sind derjenigen Gruppe von Menschen vorbehalten, die armselig und schwach sind, denen es an Inspiration fehlt um schwierige Aufgaben zu lösen. Die Mittellosen haben Probleme, aber doch nicht die starken Macher unter uns. Sie finden Mittel und Wege und schaffen das „Problem“ aus dem Weg.

Trotzdem wird man zuweilen feststellen, dass sie doch existieren, die Probleme, die ungelösten Konflikte, systembedingte Schwachstellen, Reibungspunkte, schwer bezwingbare Hindernisse oder Barrieren. Sie kehren in regelmäßigen, periodischen Zyklen immer wieder ans Tageslicht zurück. Manche Probleme gleichen einer nicht ausgeheilten Krankheit, die unter der Oberfläche unserer Wahrnehmungsgrenze latent elaboriert und darauf wartet in einem schwachen Moment auszubrechen. Daher erleben Individuen wie Gruppen und Gesellschaften Krisen immer und immer wieder aufs Neue, weil die tieferliegenden Ursachen nicht angegangen, oder sogar ignoriert wurden.

Aus welchen Gründen, werden problematische Zusammenhänge ignoriert, selbst wenn diese ganz offensichtlich bestehen? „Die Antworten hängen mit dem inneren ‚Sicherheitssystem‘ des Menschen zusammen, das sofort ‚Alarm‘ signalisiert, wenn Herausforderungen nicht mehr überschaubar und beherrschbar sind. In einer Gruppe Kritik zu äußern wird meistens als sehr große Herausforderung erlebt, weil es halbbewusst zu Phantasievorstellungen kommt, z.B. sich zu blamieren, ausgegrenzt oder in unsichere Situationen hinein gerissen zu werden. Diese Vorstellungen erzeugen Angst und Panik, weil sie an das Elementarbedürfnis nach sozialer Geborgenheit rühren. Schweißausbrüche, Erröten, Zittern, eine unsichere Stimme sind körperliche Symptome dieser inneren Verunsicherung. Um sich davor zu schützen, wird die Vermeidungsstrategie gewählt: ‚Ich sage nichts, dann kann mir auch nichts passieren!‘ Anpassung an die Gruppe und Verzicht auf autonomes Handeln sind die Konsequenz. Weil das die meisten Menschen so praktizieren, werden ineffektive Zusammenarbeitsformen über lange Zeit ertragen und manchmal nie verändert!“ (R. Ballreich, S. 3)

2.1 Begriffsdifferenzierung: Herausforderung und Problem

Herausforderungen haben den Problemen eine ganz wesentliche Qualität voraus, da sie nämlich eine formulierte Absicht oder ein Bekenntnis zu einer Geisteshaltung sowie Grundeinstellung diesem bezeichneten Begriff gegenüber beinhalten.

Kommt der Begriff „Problem“ zum Einsatz, dann wird er ganz bewusst gebraucht. Denn es bedeutet, eine Differenzierung vorzunehmen, zwischen der bewältigbaren Herausforderung und dem Problem. Das Problem weist die Natur einer Differenz auf. Sie ist mehr wie ein abstraktes Gebilde zu verstehen, das an sich noch nichts bewirkt, es sei denn Menschen sind mit ihren Vorstellungen und Absichten involviert. Ein Problem stellt also noch keinen Konflikt als solches dar. Es besitzt vielmehr das Potential zukünftig zu Reibungen zu führen. Glasl spricht im Zusammenhang mit Differenzen von ganz natürlichen Unterschieden oder Gegensätzen, die zum Teil „grundlegend notwendige Voraussetzungen für Leben und Entwicklung schlechthin“ darstellen. (vergl.: F. Glasl, 2015, S. 23)

In diversen einschlägigen Nachschlagewerken wird die „Herausforderung“ als Ansporn oder Provokation erläutert. Es handelt sich dabei um Situationen, die eine Auseinandersetzung erforderlich machen oder als Anstoß zur Lösungsfindung verstanden werden können. Aus ihr kann die Motivation erwachsen, diese gestellte Aufgabe gewappneten und kampfbereiten Geistes anzugehen um sie letztendlich zu bewältigen. Im Gegensatz dazu stellt sich das „Problem“ als langwierige und schwer zu lösende komplexe Aufgabe dar.

In der Wissenschaft kennt man solche in der Gestalt von Paradoxa oder unmöglich zu lösende Fragestellungen wie etwa die Quadratur des Kreises. Der Mathematiker, David Hilbert, konfrontierte seine Zuhörerschaft bei einem Mathematiker-Kongress am 8. August 1900 in Paris mit damals ungelösten Problemen der Wissenschaften, insbesondere aber der Mathematik (vergl.: I. Stewart, 2015, S. 28). Geht man die Liste heute durch, wird man feststellen, dass einige hartnäckige Fälle nach wie vor offen sind. Viele wurden allerdings bereits teilweise oder sogar vollständig gelöst.

2.2 Eine Analogie zu wissenschaftlichen Fragestellungen

Wie konnte es gelingen einige der sehr herausfordernden Fragestellungen in wissenschaftlichen Disziplinen wie z.B. der Mathematik oder der Physik zu bewältigen? Einfach dadurch, indem man sie als solche erkannte, formulierte und den Grad der Komplexität beurteilte. Im Falle der zähen mathematischen Probleme des ausgehenden 19. Jahrhunderts, begann man sich diesen offenen Fragen zu stellen und diskutierte sie ganz objektiv und unvoreingenommen. Hilberts Fragestellungen gingen daher als die „Hilbertschen Probleme“ in die Geschichte der Wissenschaften ein. In den vergangenen 100 Jahren haben sich engagierte ForscherInnen das eine oder andere wissenschaftliche Problem zur Lebensaufgabe gemacht, indem sie über die verschiedensten Methoden der Analyse Lösungswege erarbeiteten. Einige der damals postulierten Probleme brachten unangenehme Konsequenzen für ganz wesentliche Gebiete der Wissenschaften ans Licht. Manche Lösung wurde daher auch sehr kontrovers diskutiert. Aus heutiger Sicht kann man allerdings sagen, dass es für die Wissenschaft sehr viel förderlicher war, sich diesen bestehenden Problemen zu stellen als sie zu ignorieren.

In den Naturwissenschaften kann man zwei Grundannahmen unterscheiden:

  • Es mangelt an einem umfassenden Verständnis der komplexen Zusammenhänge in einer durch die Natur gegebenen Fragestellung, weshalb man nicht in der Lage ist diese zu lösen oder ausreichend zu beschreiben. Dies trifft im Falle von beobachtbaren Wirkungen zu, deren Ursache nicht vollends aufgeklärt werden können. Die Existenz einer Lösung wird von den Forschern zwar postuliert, da es sich um natürliche, empirische Vorgänge handelt, aber das Phänomen entzieht sich weiterhin einer wissenschaftlich akzeptierten Erklärung. Als Beispiel dazu seien die Formeln zu physikalischen Wechselwirkungen genannt (Gravitation, Elektromagnetismus etc.). Diese Naturkräfte konnten bereits annähernd zufriedenstellend beschrieben bzw. vereinheitlicht werden. Bei den geheimnisvollen Vorgängen der Quantenmechanik, tappt man allerdings teils nach wie vor im Dunkeln.
  • Fragestellungen abstrakter Natur lassen sich nicht erfolgreich lösen, da kein passendes Konzept dazu gefunden werden kann. Abstrakte Fragen der Mathematik gehören insbesondere in diese Kategorie. Hier kann nicht von einer existierenden Lösung ausgegangen werden, da es sich nicht unbedingt um natürliche Phänomene handelt, selbst wenn konkrete Strukturen oder Elemente involviert sind, wie z.B. natürliche Zahlen. Die Problematik ergibt sich rein durch die Formulierung der Fragestellung. Wer will das wissen und warum? Die Riemannsche Vermutung aus dem Gebiet der Zahlentheorie, ist ein passendes Beispiel für eine abstrakte Problematik, deren Lösung unsicher ist. Es ist unklar, ob die Anzahl aller existierenden Primzahlen tatsächlich exakt bestimmt werden kann.

Bei abstrakten Problemstellungen ist die Sichtweise und die konzeptionelle Herangehensweise von Bedeutung. Solange eine Frage im Geiste formulierbar ist, könnte auch eine vorstellbare Lösung existieren. Manche Konfliktsituationen sind ähnlich gelagert. Es existiert womöglich keine eindeutige Lösung die es zu finden gilt. Anstatt dessen werden Absichten und Motivationen sichtbar. Es könnte sich um moralische oder gesellschaftliche Belange handeln, die eine veränderte Sichtweise oder neue Perspektiven fordern, weil sich die Situation verändert hat. Die zentrale Frage ist: besteht überhaupt der Wille dazu diese Problematik anzugehen, oder soll sie ignoriert und unter den Tisch gekehrt werden? Ist die Beschwichtigung oder Bagatellisierung das eigentliche Ziel? Welches Konzept soll durch die Lösung bestätigt werden? Ist dieses Konzept rein abstrakter Natur oder folgen daraus reale Konsequenzen?

2.3 Ungelöste Probleme als Konfliktursache

Probleme stellen ungelöste Konflikte dar, die zum gegenwärtigen Zeitpunkt größer erscheinen als man selbst ist. Es mag sich das Erfordernis abzeichnen, über sich selbst hinauszuwachsen. Indem man die Komplexität der Aufgabe anerkennt, zollt man ihr den gebührenden Respekt. Manchmal wird einem die Größe abverlangt zuzugeben, dass man zurzeit nicht die gegebenen Mittel, die Ressourcen, das Wissen hat oder die Möglichkeiten fehlen, um den Konflikt sofort zu lösen. Die erkennbare Tragweite und langfristige Konsequenz, die mit der Aufgabe einhergeht, kann bewirken, dass man sich für deren Lösung Hilfe holen muss, weil man sie nicht alleine bewältigen kann. Es stellt ein Eingeständnis dar, dass die Aufgabe größer ist als man sie eingeschätzt hat. Als Ergebnis kann ein Wegweiser erarbeitet werden, in welche Richtung man sich weiterzuentwickeln hat.

In einer erfolgsverpflichteten Gesellschaft wird die Auseinandersetzung mit Problemen zuweilen gemieden, selbst wenn diese ganz offensichtlich bestehen – totgeschweigen statt akzeptieren. Personen werden zu Miesepetern degradiert, wenn sie auf diese offenen Fragen hinweisen. Probleme stellen daher unsere tabuisierten Konflikte dar, die wir aber nicht gewillt sind anzugehen und daher verdrängen. Sie bilden die Schmerzpunkte unserer Gesellschaft. Derer gibt es tatsächlich einige.
An dieser Stelle soll keine vergleichbar historisch bedeutende Liste an Problemen der Gegenwart folgen. Vielmehr will die Thematik des „Problems“ ins rechte Licht gerückt werden: die problemmeidende Gesellschaft. Konfliktscheue verhindert die gesunde Konfliktverarbeitung. Glasl spricht von zwei extremen Haltungen: „Menschen sind entweder sehr konfliktscheu oder betont streitlustig“. In so einem Fall entsteht in einer Organisation „eine Organisationskultur der Konfliktvermeidung und Konfliktunterdrückung, die zu Erstarrung sowie zum Verlust von Freude, Kreativität und Vitalität führt“, wenn viele Menschen diese Haltung teilen. Das Gegenteil würde die Zerstörung von Gemeinsamkeiten bewirken. (vergl.: F. Glasl, 2015, S. 11)

Eine Gesellschaft lebt mit ihren ganz individuellen Tabuthemen. Sie kennt ihre sensiblen Stellen und thematisiert diese vorübergehend in den Medien, wobei Fakten und Statistiken zur Untermauerung herangezogen werden. Konkrete Ereignisse erhitzen die Gemüter kurzfristig. Nachhaltige Lösungen gestalten sich aber schwierig, wenn sie auch diskutiert werden. Mikrogesellschaften wie Familien, Unternehmen oder Teams sind ebenfalls in der Lage solche Tabuthemen zu entwickeln. In der Praxis gestaltet es sich unter Umständen schwierig bis unmöglich diese anzusprechen. In Unternehmen, beispielsweise, können solche unüberwindbaren Probleme zu Frustration und Resignation führen. Selbst wenn es gelingt, eines der heißen Themen anzuschneiden, indem auf Fakten basierende Argumentationen vorgebracht werden, bleiben konkrete Maßnahmen aus. Es entsteht keine Umsetzungsenergie. In meiner beruflichen Praxis konnte ich oft die Beobachtung machen, dass die reine Faktenlage noch nicht als Bedingung für Veränderungen angesehen wird. Man bleibt lieber bei den alten Mustern: „Das haben wir immer schon so gemacht“.

3 Blockaden in Konfliktlösungsszenarien

3.1 Unvereinbare Gegensätze

Einige Situationen leben von Konfliktpotenzialen oder vom steten Wechsel der Polaritäten. „Das Bestehen von Differenzen ist also gar nicht das Problem, denn Differenzen machen an sich noch keinen Konflikt zwischen Menschen aus. Es kommt einzig darauf an, wie die Menschen Differenzen erleben und mit ihnen umgehen.“ (F. Glasl, 2015, S. 23)

Das Modell der Eskalationsstufen zeigt in den unteren Stufen (bis Stufe 2) eine Verhärtung der sachlich begründeten Standpunkte, begleitet von einer Polarisierung des Denkens, Fühlens und Wollens.

Wenn Differenzen im sachlichen Kontext bestehen, dann drücken die unterschiedlichen Sichtweisen verschiedene Aspekte des Problems aus und runden so das Bild ab. Man kann die Sache von vielen Blickwinkeln aus betrachten und sie auch unterschiedlich erleben oder verstehen. Wenn sich die Sichtweisen absolut nicht decken und völlig konträr liegen, erleben Menschen dies oft als unüberbrückbare Gegensätze. Situation dieser Art verlangen womöglich nach einem Kompromiss um beide Seiten einzubeziehen. Keine der Konfliktparteien geht dann als Gewinner hervor. Insofern haben beide Sichtweisen ihre Berechtigung und sind weder wahr noch falsch. Hier entscheidet alleine der Wille zum Kompromiss ob es zu einer Auflösung des Konfliktes kommt oder nicht. Glasl verwendet in seinen Lösungsansätzen Metaphern für die gegensätzlichen Positionen und nennt sie Licht- bzw. Schattenseiten. Dabei greift er die natürlichen Spannungsverhältnisse einer Situation auf und veranschaulicht diese durch ebenso polarisierende Charakterisierungen (vergl.: F. Glasl, 2015, S. 72). Diese Methodik kann für Personen wie Gruppen gleichermaßen eingesetzt werden.

Im weitesten Sinne haben wir es im täglichem Umfeld (privat wie beruflich) ebenfalls mit Metaphern zu tun. Z.B. kann man das Konkurrenzdenken aus den Bildern für Kampf oder Krieg ableiten. Diese Bilder haben sich in der Gesellschaft derart gefestigt, dass wir sie als Selbstverständlichkeit wahrnehmen. Wie weit man diesen Kampf ausweitet, bleibt der eigenen Interpretation überlassen. Es kann bedeuten, den Gegner zu besiegen und leben zu lassen oder ihn völlig zu vernichten und auszulöschen. Die Definition von Erfolg oder Sieg besitzt in dem Fall mehrere Perspektiven. Die Unternehmenskultur, wie mit MitarbeiterInnen in einem Unternehmen umgegangen wird, kann gleichfalls zwischen „entfalten lassen“ und „ausbeuten“ balancieren.

Wie ein soziales Umfeld, insbesondere das Arbeitsklima, aussehen kann, ist der Imagination jedes Einzelnen überlassen. Alles Denkbare und Vorstellbare kann realisiert werden. Jede Art des Zusammenlebens oder -arbeitens ist denkbar. Selbiges gilt für die Strukturen und Normen einer Gesellschaft. Viele Normen und Regeln, sowie der gemeinschaftliche Wertekanon, sind Errungenschaften des gesellschaftlichen Wandels auf Grund von hohem Engagement Einzelner oder einer Gruppe von Menschen. Aber wie konnten diese Menschen die vielen Hindernisse auf diesem Weg überwinden? Woher nahmen sie die Kraft für ihr Handeln?

3.2 Blockaden überwinden

Seit mehr als zehn Jahren gewinnt eine neue Wissenschaft immer mehr an Bedeutung: die soziale Neurowissenschaft. Das Gehirn ist ein soziales Organ. Das ist eine erstaunliche Erkenntnis der Forschung im Rahmen dieser neueren Disziplin. „Es sollte mehr betont werden, dass wir Menschen (und unsere Gehirne) für unsere Entwicklung und für ein erfülltes Leben andere Menschen brauchen, […]. Das Gehirn ist eben ein soziales Organ.“ (S. Schmitt, 2008, S. 158) Daniel Goleman formuliert diesen Zusammenhang so: „Am bemerkenswertesten ist die Tatsache, dass das soziale Gehirn das einzige biologische System in unserem Organismus ist, das uns andauernd an den Menschen ausrichtet, mit denen wir zusammen sind, und das zugleich von deren innerem Zustand beeinflusst wird.“ (D. Goleman, 2008, S. 19) „Die Art und Weise, wie wir mit anderen in Beziehung treten, hat also eine unvorstellbare Bedeutung.“ (D. Goleman, 2008, S. 20)

Da wir uns ständig an anderen Menschen ausrichten und diese wiederum an uns, haben die abstrakten Bilder und archetypischen Verhaltensmuster einen Einfluss auf die gegenseitige Beziehung. Entdecken wir gegensätzliche Vorstellungen, die mit den unsrigen nicht übereinstimmen, kann dies eine persönliche Herausforderung darstellen, die letztendlich zur Entwicklung von Selbsterkenntnis beiträgt. Glasl sieht diese als wichtigste Voraussetzung für die Konfliktlösung (vergl.: F. Glasl, 2015, S. 132). Wie weiter oben ausgeführt, entwickelt sich in einem Team ein kollektiv beeinflusstes Arbeitsklima, dass sie nach den eigenen Regeln und Vorstellungen gestalten können. „Gruppen sind dynamische Handlungseinheiten, die aus verschiedenen Gründen und für verschiedene Zwecke entstehen und sich immer weiterentwickeln und verändern.“ (S. Franken, 2010, S.184)

Obwohl jede Gruppe einmalig in ihrer Dynamik funktioniert, gibt es allgemeingültige Gruppenentwicklungsphasen. Diese werden in 5 Phasen differenziert: (S. Franken, 2010, S.184)

  • Formierung (Forming): Die einzelnen Personen beginnen sich als Gruppenmitglieder wahrzunehmen
  • Strukturbildung (Storming): Rollen und der Status in der Gruppe wird bestimmt (Konfliktphase)
  • Normierungsphase (Norming): Die Beziehungen haben sich etabliert und es wurden Gruppennormen ausgearbeitet (Organisierungsphase)
  • Arbeitsphase (Performing): Das Team entwickelt Leistung
  • Auflösung

Im Zuge dieser Phasen kann ein positives Gruppenklima erarbeitet werden. Dieses ergibt sich allerdings nicht automatisch, selbst dann nicht, wenn man sich akribisch an einem Modell orientiert. Jede Veränderung kann wiederum zu einer neuerlichen Konfliktphase führen, wodurch die getroffenen Vereinbarungen auf ihre Praxistauglichkeit hin erprobt werden. Halten sich alle Teammitglieder an die Regeln? Können sie Differenzen sachlich beilegen? Sind die zu erreichenden Zielvorstellungen ausreichend klar kommuniziert worden und gibt es diesbezüglich auch einen Konsens?

Viele Reibungspunkte können in diesen Phasen entstehen oder auch aufgelöst werden. Um Blockaden in verschiedenster Form in Teams zu beseitigen, ist ein Klima des gegenseitigen Vertrauens erforderlich. „Misstrauen und Angst verhindern in vielen Gruppen, dass sich die Mitglieder gemeinsam auf ein Ziel ausrichten. Die dadurch entstehenden Spannungen sind häufig die Ursache für misslungene Zusammenarbeit. […] Gruppen, die solche Störfaktoren bemerken und bearbeiten, können Blockierungen verhindern. Dadurch wird die Effektivität der Zusammenarbeit gesteigert und die Gruppenenergie kann zum Fließen kommen. Das geschieht leider selten, denn das Hauptproblem in Gruppen besteht darin, dass die Beteiligten Probleme nicht nennen und Klärungen fordern, sondern oft jahrelang unzufrieden zusammenarbeiten, ohne dass jemand den Mund aufmacht.“ (R. Ballreich, S. 2-3)

Diese Blockaden entsprechen den unbearbeiteten Problembereichen und als Folge entsteht in der Gruppe viel Potential für Demotivation. Die Motivationsforschung hat die Bedeutung von Demotivation in der Unternehmenspraxis erkannt und stellt hiermit einen weiteren Erfolgsfaktor in der Teamarbeit in den Focus von Team Building Prozessen: Die Motivation bzw. die Förderung von Motivation und Begeisterung. „Die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter sind bereits intrinsisch motiviert und bedürfen daher keiner Förderung durch weitere Motivierung. Bei ihnen kommt es vielmehr auf die Vermeidung und den Abbau von demotivierenden Einflüssen an.“ (R. Wunderer; W. Küpers, 2002, S. 1) Unter Demotivation wird eine Einschränkung, Blockierung oder der Verlust des Leistungsverhaltens durch Motivationsbarrieren verstanden.“ (R. Wunderer; W. Küpers, 2002, S. 10) Einerseits kann die Leistungsbereitschaft von Teams durch nicht bearbeitete latente oder manifeste Blockaden leiden. Sie kann andererseits jedoch mittels motivationsfördernder Maßnahmen oder durch begünstigende Strukturen enorm gesteigert werden.

3.3 Der Einfluss von Motivation

„Motivierung ist die Ausrichtung von Menschen auf Handlungsziele sowie die Gestaltung der Rahmenbedingungen des Handelns, so dass sie Ziele erreichen können.“ (L. Werth, 2010, S. 190) Rudi Ballreich zeigt in seinem Artikel „Wie entsteht Umsetzungsenergie in Visions- und Strategieprozessen“, dass die einzelnen Teammitglieder auch ausreichend motiviert sein müssen. Dabei geht er auf die Prozessgestaltung zur Motivationsförderung näher ein, wobei er Zwänge im Tagesgeschäft als behindernd feststellt. (vergl.: R. Ballreich) Wie wichtig dabei das Setzen von sinnvollen und herausfordernden – also auch erreichbaren realistischen – Zielen ist, beschreibt Lioba Werth zusammenfassend folgendermaßen: „Durch das Setzen von Zielen können Personen ihrer gewünschten Handlung näherkommen. Zum Gelingen ist es notwendig, sich die richtige Art von Zielen zu setzen: Ziele sollen möglichst herausfordernd, aber erfüllbar und zugleich möglichst spezifisch sein.“ (L. Werth, 2010, S. 215) Wenn solche Ziele gesetzt wurden, erhöht das die Motivation, was sich zugleich in der Intensität der Anstrengungen und der Ausdauer wiederspiegelt.

Die Bedeutung von offener und klarer Kommunikation ist ebenfalls nicht zu unterschätzen. Diese Anforderung richtet sich insbesondere an Führungspersönlichkeiten. Sie können durch den Aufbau einer vertrauensfördernden Atmosphäre für viel Transparenz und Klarheit in den Zielvorgaben und wesentlichen Rahmenbedingungen sorgen. So wird vermieden, dass tiefer liegende Gefühle des Misstrauens oder sogar Angst aufkommen (vergl.: R. Ballreich). Aufkommende Gefühle, insbesondere negative, sind für die Urteilsfindung und somit auch für den Grad der Eigenmotivation essentiell. Das subjektive Empfinden wird als weitere Informationsquelle herangezogen (vergl.: L. Werth, 2010, S. 28). Nicht nur die Faktenlage oder die kommunizierten gegenständlichen Informationen, wirken also auf die Handlungsenergie, sondern auch bzw. vor allem die Emotionen. „Um Energie für die Umsetzung zu bekommen, geht es bei all diesen Aktivitäten darum, vom sachlich-rationalen Denken durchzustoßen zu der seelischen Ebene, wo sich die Beteiligten persönlich betroffen oder angesprochen fühlen.“ (R. Ballreich, S. 4)

Die großen gesellschaftlichen Veränderungen in der Geschichte der Menschheit wurden von Personen bewirkt, die gerade diese enorme seelische Kraft aufbrachten. Man denke dabei an Martin Luther King oder Mahatma Ghandi. Der Einfluss von religiösen Führern, wie z.B. des Dalai-Lama, auf die seelische Konstitution einer Person, mittels einer spirituellen Orientierung, kann Menschen dazu anregen über sich und die eigenen Grenzen hinauszuwachsen. Unter dem Eindruck von positiven Visionen oder Zukunftsbildern, werden die Gefühle angesprochen und sie schaffen eine Bereitschaft zum Engagement, wenn sich diese Bilder mit den eigenen Vorstellungen decken, oder wenn man von diesen überzeugt bzw. begeistert worden ist. Es handelt sich dabei um abstrakte aber starke Bilder. Diese entspringen dem Imaginationsvermögen des Geistes und diese werden durch positive oder negative emotionale Kräfte begleitet. Sie können vom Willen getragen werden, sich einer Thematik zu stellen oder sie zu ignorieren. Dabei geht es auch nicht um die Frage nach richtig oder falsch, sondern vielmehr darum, ob eine Lösung möglich, denkbar oder wünschenswert ist. „Sachlich werden in Visions- und Strategieprozessen ideale Zukunftsbilder entwickelt und als Leitbilder, strategische Ziele, etc. ausformuliert. Die Aufgabe besteht darin, die MitarbeiterInnen auf der Gefühlsebene so anzusprechen, dass sie Begeisterung erleben und dadurch der Wille erweckt wird, sich engagiert für diese Zukunftsentwürfe einzusetzen. Das kann gelingen, wenn die Beteiligten ihre persönlichen Ideale und Visionen in den gemeinsamen Willensausrichtungen wiederfinden und wenn sie erleben können, was diese geplante Zukunft für sie persönlich bedeuten könnte.“ (R. Ballreich, S. 3)

So kann es gelingen schwierige Herausforderungen zu meistern oder auch latente Problemthemen anzugehen. Die Aktivierung erfolgt dabei nicht ausschließlich über die rationale Ebene, sondern es wird auch das Gefühl angesprochen um Begeisterung für das (gemeinsame) Ziel zu erzeugen. Dabei helfen positive Visionen oder Bilder, die gegebenenfalls alte erworbene und gefestigte Bilder oder Metaphern ersetzen. Positive Gefühle sprechen dabei die Lichtaspekte eines Individuums an, während negative Emotionen die dunklen und verborgenen Schattenenergien verstärken. Wenn sie einmal freigesetzt werden, können sie von Auseinandersetzungen bis zu Kampfeshandlungen, und im Extremfall, zu selbstzerstörerischen Tendenzen verleiten. (Siehe dazu auch den Verlauf im Eskalationsmodell von Glas. Die letzte Stufe endet mit dem Abgrund.) Das hier die negativen Emotionen die Oberhand gewonnen haben, ist ganz offensichtlich.

4 Fazit

Im beruflichen Umfeld hat man oft mit strukturell bedingten demotivierenden Einflüssen zu tun. Ein Appell an die rationale Ebene, mit rein sachlich begründen Argumenten, bewirkt oft keine Veränderungen der Lage, selbst dann nicht, wenn Übereinstimmung in Bezug auf die Faktenlage besteht und alle Beteiligten Veränderungen gegenüber grundsätzlich positiv eingestellt sind. Zu oft werden Einzelpersonen in den Rang der Omega-Position (Rangdynamik-Modell nach Schindler) gedrängt und zu Opponenten abgestempelt. Die Erfahrungen beim Ausfüllen dieser Rolle, sind oft begleitet von Demotivation und Frustration. Letzten Endes scheitern Versuche sich für Veränderungen zu engagieren zuweilen daran, dass nicht genügend Motivation und Handlungsenergie seitens der Teammitglieder aufgebaut werden konnte. Sie empfanden eine gewisse Ohnmacht gegenüber der vorherrschenden Organisationsstruktur und damit zugleich auch gegenüber der Hierarchie, in die sie fix eingebunden waren.

Aus der Theorie zur Gruppendynamik lässt sich ableiten, dass es viel zweckmäßiger ist für positive Visionen und Zukunftsperspektiven zu sorgen – z.B. mittels interner Öffentlichkeitsarbeit. Durch die positive Energie lassen sich eventuell auch die resignierenden Teammitglieder überzeugen, Veränderungen zumindest nicht zu blockieren, damit eben nicht alles so bleibt wie es immer war. Der Einsatz lohnt sich. Da sich die Zeiten ändern und die Suche nach neuen Lösungen essentiell für die Weiterentwicklung ist, müssen alte und bewährte Methoden vielleicht abgelöst oder modifiziert werden, selbst wenn diese einmal gut waren. Diese positive Stimmung nimmt den einzelnen die Angst, dass die geplanten Veränderungen eventuell negative Konsequenzen haben könnten, oder die Dinge einfach nur noch komplizierter machen würden, als sie ohnehin schon sind. Eine übereinstimmende Vision für die zukünftige Lösung wird allein auch schon deshalb benötigt, um die Vorgesetzten zu überzeugen sich für diese in den nächst höheren Ebenen einzusetzen. Sie müssen die Vision mittragen und ebenfalls zu „Propheten“ in ihrer eigenen Hierarchieebene werden. Erst dann, wenn die Emotionen angesprochen wurden, wird die Argumentation mittels Fakten auch tiefer dringen und den Wunsch wecken, tatsächlich etwas gegen die Ungereimtheit oder den Missstand zu unternehmen.

Die in dieser Abhandlung angesprochenen Modelle, erleichtern eine methodische Auseinandersetzung mit den komplexen sozialen Interaktionen in zwischenmenschlichen Beziehungen. Aber auch die Modelle entsprechen abstrakten Welten, die nur Teilbereiche systematisch beleuchten können. Da die Bedeutung der Beteiligung von Emotionen aus jedem Modell hervorgeht, diese dadurch aber weder erklärt noch hinreichend beschrieben werden können, muss jeweils mit viel Feingefühl und auch einer gewissen Erfahrung agiert werden. Die Modelle helfen bei der Einschätzung des Grades eines Konfliktes. Der Fortschritt der Eskalation wird einschätzbarer. Die Bedeutung von Begeisterung findet man in den Modellen jedoch nicht hinreichend abgebildet. Man könnte diese annähernd als Vision bezeichnen. Die Vision alleine drückt aber noch nicht aus, wie sehr jemand für eine Sache brennt und wie sehr man bereit ist, dafür alles zu geben. Die Begeisterung, die Absicht bzw. Motivation und die Vision sind die Zutaten für erfolgreiche Teamzusammenarbeit. Wenn all diese Faktoren in großem Maße entwickelt und gefördert werden, drückt sich dies in einem Bewusstseinszustand aus. Dieser lässt sich erspüren. Ein Modell kann diese Parameter kaum adäquat abbilden. Dafür benötigt es das Gespür eines jeden einzelnen Teammitgliedes. Deshalb wird auch die individuelle Verantwortung immer wieder betont, Selbstreflexion zu betreiben, die eigene Wahrnehmung und die Gefühle zu beobachten und gegebenenfalls passend einzubringen.

In der Realität wird das zwar nicht ausreichend getan, aber die Modelle geben einen Anhaltspunkt wie man vorgehen kann. Allem voran sei allerdings der Wille genannt, sich der Herausforderung zu stellen, ein eigenverantwortliches Mitglied einer Gruppe zu werden und in dieser zum Vorteil aller aktiv zu werden. Das Zusammenspiel von individueller Motivation und der daraus folgenden Handlung, lässt sich schwer in ein Modell gießen. Modelle, wie das Teamrollenmodell nach Belbin oder das Rangdynamikmodell nach Schindler, sind nützliche Hilfsmittel, um sich in den jeweiligen Positionen und Rollen, die man selbst in bestimmten Situationen einnimmt – oft sind es mehrere oder sogar widersprüchliche –, zu verstehen. Diese individuellen Rollen lassen sich wiederum als Metaphern interpretieren, wodurch bestimmte Aspekte der Interaktion zum Ausdruck kommen.

Diese Abhandlung soll dazu dienen, die Konfliktfähigkeit jedes einzelnen zu fördern. Dies geschieht Mittels modellartiger Herangehensweisen zur Bestimmung der individuellen Möglichkeiten und Grenzen der Beeinflussung sowie der Bewältigung von Konfliktsituationen im beruflichen wie privaten Umfeld.

Ein Artikel im Rahmen einer Seminararbeit zur Veranstaltung Teamwork an der FH Technikum in Wien (2016).

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